Fachbeiträge

 

Multikulturelle Teams sind heute auf der ganzen Welt, in denverschiedensten Wirtschaftsbereichen anzutreffen. Doch während früher in der Hotellerie oft Hilfskräfte aus Nachbarländern die Teams saisonal verstärkten, unterstützen heute Menschen aus den verschiedensten Kulturen die Hotels – und prägen diese entscheidend mit.

Längst finden sich Behandlungsmethoden aus aller Welt in den Spa Menüs eines 5 Sterne Hauses. Doch die Erfahrung zeigt, dass vor allem Authentizität zum Erfolg führt. Und so werden auch die Spa Teams immer multikultureller. Kulturelle Unterschiede bestehen, doch die Kunst ist es Brücken zu schaffen und somit einen reibungsfreien Arbeitsalltag zu ermöglichen.

Im Park Weggis sorgen 15 verschiedene Nationen für das Wohl der Gäste. Für Geschäftsführung und Teamleiter sind kulturelle Kompetenz, Toleranz, Offenheit und Neugier gegenüber Unbekanntem eine Grundvoraussetzung für ein gut harmonierendes Miteinander im Arbeitsalltag.

Eine Frage der Kommunikation

Oft stellt schon die Kommunikation eine große Herausforderung dar. Ich schmunzle heute noch, wenn ich an unsere ersten Team-Meetings vor sechs Jahren zurückdenke. Unter den 16 Mitarbeitern, darunter vier Tibeter und eine Japanerin, verständigten wir uns auf Englisch, obwohl sich niemand wirklich gut, geschweige denn perfekt in dieser Sprache ausdrücken konnte. Schnell wurde klar, dass wir als erstes das Sprachproblem angehen mussten. Doch dies war ein langwieriges Projekt und wir hatten keine Zeit, der Betrieb lief und die neuen Mitarbeiter mussten geschult werden. Der Zeitaufwand war enorm, wir haben gezeichnet undmit Händen und Füßen kommuniziert. Die Abläufe der Treatments wurden nicht nur schriftlich, sondern auch fotografisch festgehalten. Vieles x-mal praktisch geübt, Abläufe immer wieder neu durchgespielt.

Andere Lebensweisen respektieren

Zu den kommunikativen Schwierigkeiten kommen kulturelle Differenzen hinzu. Vieles was für uns selbstverständlich war, war für unsere tibetischen Kollegen neu. Das Zeitverständnis der Tibeter ist beispielsweise weit weniger hektisch als das der Menschen aus den Industrienationen. Dies wirkte sich auch auf das Verständnis für die zeitlich vorgeschriebenen Behandlungsabläufe aus. Doch genau wie in punkto Hygienevorschriften lässt der Standard der 5 Sterne Hotellerie in diesen Dingen nicht viel Spielraum zu.

Eine weitere Hürde war die Begrüßung des Gastes: Händeschütteln, Augenkontakt, Begrüßung des Gastes in seiner Muttersprache. Wie sollten wir nur diese Hürden schaffen? Es war schnell klar, dass wir uns gegenseitig kennenlernen mussten, um uns zu verstehen. Wir organisierten Teamevents an denen wir uns mit unseren Nationalgerichten bekochten, uns die Gepflogenheiten des eigenen Landes und die Regeln des Anstandes vorstellten und erklärten. Schließlich wurde auch klar, dass bis dato übliche Führungsinstrumente in dieser multikulturellen Konstellation nicht funktionierten. Denn für einen tibetischen Mönch beispielsweise ist Geld in Form einer Umsatzbeteiligung keine Motivation zu Höchstleistungen.

Kulturelle Unterschiede positiv nutzen

Insbesondere unser Anti Aging-Angebot wirkte anfangs auf manche Kollegen eher befremdend – kennen doch tibetische Kollegen als Buddhisten keine Angst vor dem Älterwerden. Wir mussten uns somit mit der Frage auseinandersetzen, wie viel Anpassung der tibetischen Authentizität sich mit den Erwartungen im Luxussegment eines 5 Sterne Hotels verträgt? Als oberste Maxime setzten wir uns das Ziel, der tibetischen Heilkunde möglichst viel Raum zu gewähren. Wir räumten zum Beispiel Zeit für die Gebete des Lamas ein und erwarteten im Gegenzug von den Tibetern eine Anpassung an Schweizer Pünktlichkeit und die manchmal etwas pingelig geplanten Arbeitsabläufe. Mit viel Geduld, von allen bis an die Grenzen geforderterToleranz und einem absolut respektvollen Umgang miteinander haben wir es in den sechs Jahren erreicht, fast alle Hürden erfolgreich zu überbrücken. Dieses Engagement hat sich im wirtschaftlichen und zwischenmenschlichen Bereich sehr bewährt, wir nutzen das Potenzial der langjährigen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und bauen heute nicht ohne Stolz auf eine durchwegs positive Kundenbewertung unserer Stammkundschaft. Mittlerweile haben zwei tibetische Therapeutinnen zusätzliche eine Kosmetikausbildung in deutscher Sprache erfolgreich abgeschlossen. Dank diesem großen gegenseitigen Verständnis haben wir es erfolgreich geschafft, die kulturellen Unterschiede für uns positiv zu nutzen.

Führungsmuster überdenken – und anpassen

Wer ein multikulturelles Team führt, braucht Wissen über den kulturellen Hintergrund seiner Mitarbeiter, eine gute Hand beim Zusammenstellen seines Teams und einen besonnen respektsvollen Führungsstil. Jeder Einzelne muss hinsichtlich der kulturellen Unterschiede sensibilisiert werden. Die Nähe zu den einzelnen Mitarbeitern ist Voraussetzung, denn für viele ausländische Arbeitskollegen wird das Arbeitsteam zur Ersatzfamilie. Wir als Teamleiter müssen den Mut haben, alte Führungsmuster loszulassen und die Nähe des Mitarbeiters wieder zuzulassen. Vor allem aber muss sich ein Teamleiter seiner Vorbildfunktion vermehrt bewusst sein. Manchmal erinnere ich mich wieder an meine Ferienjobs in der Schweizer Bürstenfabrik TRISA , da hatte der Chef jeden Morgen auf seinem Rundgang seine Mitarbeiter persönlich begrüßt, wusste ihre Namen, fragte nach der Familie und kannte die Sorgen und Freuden seiner Leute.

Autorin: Brigitte Bünder, Spa Managerin im 5 Sterne Superior Park Weggis in Weggis/Schweiz, führt ein 15-köpfiges mulitkulturelles Team und wurde u.a. zur Spa Managerin des Jahres ausgezeichnet.

 

In kaum einer Branche ist engagiertes Personal so wichtig wie im Spa- und Wellnessbereich. Denn neben der ansprechenden Ausstattung der Räumlichkeiten und erstklassigem Marketing ist gut ausgebildetes, einfühlsames Personal die wichtigste Ressource, um mit Spa- und Wellness-Dienstleistungen dauerhaft erfolgreich zu sein.

Um die Erwartungen der Gäste auf höchstem Niveau zu erfüllen, bedarf es Mitarbeiter, die neben fachlicher Kompetenz die sogenannten Soft Skills besonders beherrschen. Um ein Team so zusammenzustellen und zu motivieren, dass sich jeder Mitarbeiter beim Umgang mit dem Gast emotional und einfühlsam engagiert, sind zwei Ansatzpunkte besonders wichtig: Zum einen ein verlässliches aber auch innovatives Personalmanagement. Zum anderen gilt es, über die normalen Standards hinaus Sicherheiten für den Umgang mit dem Gast zu schaffen, umzusetzen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Das Team zählt

Ein in punkto Personalmanagementnicht zu unterschätzender Punkt ist nicht nur der einzelne Mitarbeiter, sondern das Team. Gerade im Wellnessbereich soll eine gute Atmosphäre zwischen den Mitarbeitern herrschen. Interne Spannungen dürfen den Aufenthalt eines Gastes nicht beeinträchtigen, egal wie gerade die „Stimmung“ am Arbeitsplatz ist.

Eine entscheidende Rolle spielt hierbei die Zusammensetzung des Teams. Ein guter Mix aus jüngeren und älteren Mitarbeitern trägt mit zu dessen Ausgewogenheit bei. Junge Mitarbeiter sind oft innovativ und unbedarfter als ihre älteren Kollegen. Das kann für ein Team erfrischend sein. Sie sind in beruflicher Hinsicht entwicklungsfähig und damit für das Unternehmen interessant. Aber sie sind auch oft „auf dem Sprung“ und suchen Veränderungen in ihrer beruflichen Laufbahn. Diesen Umstand gilt es, sich zunutze zu machen und berufliche Weiterentwicklung als Option anzubieten, bevor es ein Mitbewerber tut.

Älteren Mitarbeitern hingegen wird vom Gast mehr Berufserfahrung und fachliche Kompetenz zugetraut. Zudem haben sie meist eine gewisse emotionale Stabilität, die ein Team in schwierigen Situationen stützen und aufgeheizte Stimmungen relativieren kann. Es gilt also, schon bei der Auswahl der Mitarbeiter auf einen guten Mix aus Altersstruktur und Temperament zu achten.

Wie kommt ein Team zum „Wir“?

Um das Team als Einheit weiterzuentwickeln, sind gezielte Maßnahmen wichtig. Planen Sie etwa 1-2 x jährlich Workshops zur Teamentwicklung ein, in denen beispielsweise der Umgang miteinander geübt wird. Auch Fragen wie: „Was ist, wenn Spannungen auftreten?“ oder „Wie gehe ich damit um, wenn privater Stress meine Arbeit zu beeinflussen droht?“ sollten hierbei thematisiert werden. Auch Übungen zum besseren Umgang miteinander sind wichtig. Weiterhin können die Erwartungen untereinander, an die verschiedenen Abteilungen, aber auch an die Leitung herausgearbeitet werden.

Wenn es klare Umgangsweisen gibt, die für alle eine Selbstverständlichkeit darstellen, kann man sich vollkommen den Ansprüchen der Gäste widmen. Teamworkshops sollten außerhalb des normalen Arbeitsfeldes stattfinden und idealerweise mit einem kleinen Freizeitangebot (z.B. gemeinsames Essen) abgerundet werden. Es ist zwar zunächst eine zusätzliche Investition, sie macht sich aber in der Arbeitsweise und im Miteinander am Arbeitsplatz bezahlt. Das Team rückt näher zusammen und die Harmonie wird für den Gast spürbar.

Sicherheiten im Umgang mit dem Gast

Eng verbunden mit der Frage „Wie gehen wir miteinander um?“ ist auch die Notwendigkeit, Standards für den Umgang mit den Gästen zu entwickeln und zu trainieren. Das mag im ersten Moment etwas abgenutzt klingen, hat doch jeder Dienstleistungsbetrieb seine Mitarbeiter auf eine freundliche Umgangsweise geschult. Heutzutage bedarf es aber einem „Mehr“ an Kompetenz,um dem Gast empathisch, zugewandt und herzlich gegenüberzutreten. Denn die Erwartungen der Gäste sind nicht zuletzt durch Werbeversprechen und eine rege Konkurrenz enorm gestiegen. Mitarbeiter sind hier einer erhöhten Anforderung ausgesetzt, die auch in Richtung emotionales Engagement zielen und stetig entwickelt werden kann.

Hierzu bedarf es Aufmerksamkeit für denBedarf der Mitarbeiter mit Feedback-Möglichkeiten auf beiden Seiten. Das heißt:

- Was wünsche ich mir vom Mitarbeiter?

- Welche besonderen Ansprüche haben unsere Gäste?

- Wo ist Entwicklung nötig bzw. möglich?

- Was erwartet der Mitarbeiter vom Unternehmen?

- Wie können wir ihn in der Erlangung der Qualifikation unterstützen, ohne ihn zu sehr in seiner

Persönlichkeit zu beeinflussen?

Soziale Kompetenzen können und sollten geschult werden. Frei nach dem Motto: „Man kann immer etwas dazulernen“ kann der Vorgesetzte in einem Entwicklungsgespräch gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine langfristige Strategie zur Verfeinerung seiner Kompetenzen entwickeln.

Was heißt das konkret?

Erstellen Sie zum Beispiel eine Matrix, in der Erwartungen, Maßnahmen, Ziele, Feedback und Zeitrahmen klar definiert werden. Geben Sie diese dem Mitarbeiter an die Hand und halten Sie sich an die Vorgaben. Dieses Verfahren allein stellt schon ein wirksames Instrument dar, um Mitarbeiter immer wieder neu zu motivieren. Mit der verlässlichen Realisierung von Gesprächen, Schulungen und anschließendem Feedback erfährt er gleichzeitig eine Wertschätzung und eine dauerhafte Motivationssteigerung. Aber auch eine Entlohnung, ob in Form von Prämien, Gehaltserhöhungen oder Gutscheinen, sollte in Aussicht gestellt werden.

In einem festgesetzten gemeinsamen Termin kann dann zum Beispiel eine reale Situation mit einem Gast besprochen werden. Der Mitarbeiter bereitet sich auf das Gespräch vor, indem er sich regelmäßig notiert, wenn eine Situation mit Gästen für ihn schwierig war oder Probleme auftraten. Besprechen Sie diese und bieten Sie Lösungen an. Wichtig: Es geht nicht darum, mangelnde Kompetenz nachzuweisen, sondern den Mitarbeiter wertschätzend in seinen emotionalen Kompetenzen zu entwickeln und zu stärken. Diese Vorgehensweise setzt natürlich ein gewisses Vertrauen in die Führungskraft voraus und stellt im modernen Qualitätsmanagement eine normale Vorgehensweise dar. Dabei müssen den Vorgesetzten natürlich die Möglichkeiten für diese Gespräche von dem Unternehmen bereitgestellt (kalkuliert) werden.

Pulverfass Dienstplanerstellung

Aber es ist nicht immer nur die besondere Aufmerksamkeit, die Mitarbeiter motiviert. Auch in der alltäglichen Arbeit können die Personalverantwortlichen die Motivation stärken. Zum Beispiel bei der Dienstplanerstellung. Dienstpläne sollten frühzeitig, möglichst sechs Wochen vor Start, dem Mitarbeiter zur Verfügung stehen.

Eine gerechte Verteilung von Freizeiten der Festangestellten und der Teilzeitkräfte ist nicht immer möglich. Bieten Sie daher an, dass jeder Mitarbeiter vor Erstellung des Planes einen Freizeit-Wunschtermin einreichen kann. Versuchen Sie, diesen zu realisieren, natürlich immer auch in Hinsicht auf gerechte Verteilung von zum Beispiel Brückentagen. Natürlich steht eine optimale Besetzung und Auslastung für den jeweiligen Bereich im Vordergrund, weshalb ein Team gerne auch sogenannte Springer haben sollte, also Mehrfachqualifizierte (z.B. Saunameister und Massageausbildung). Nicht zuletzt besteht auch hier, wie anfangs bereits erwähnt, die Chance, Mitarbeiter weiterzuentwickeln und zu qualifizieren – natürlich mit entsprechender Bindung an das Unternehmen. Investitionen in die Qualifikation von Mitarbeitern sollten für beide Seiten gewinnbringend sein und verbindlich geregelt werden. Darauf lässt sich aber nur jemand ein, der gerne in diesem Unternehmen arbeitet. Fazit: Um Personal muss man sich kümmern sonst „verkümmert“ die Bereitschaft, sich mit positiver Energie in das Unternehmen einzubringen.

Autorin: Silke Kaja ist gelernte Drogistin und Kosmetikerin sowie freiberufliche Trainerin, Referentin und Autorin.

Quelle: spa business magazine 1/2018

 

 

Wer Kunden langfristig binden und sich von der Konkurrenz abgrenzen möchte, sollte vor allem die Kundenzufriedenheit pflegen. Denn nicht nur Mund-zu-Mund-Propaganda, sondern immer mehr auch Bewertungsplattformen und Social-Media-Kanäle verbreiten schlechte Erfahrungen in Windeseile – und vor allem dauerhaft.

Kundenzufriedenheit ist immer subjektiv. Zufriedenheit und Unzufriedenheit über eine erhaltene Leistung entsteht immer durch einen Abgleich der Leistungserwartung mit der tatsächlich erhaltenen Leistung. Dabei wird selten nur die einzelne Leistung bewertet. Der Prozess ist viel komplexer, denn in der Regel vergleicht ein Kunde die aktuelle mit bereits früher erhaltenen Leistungen des Dienstleisters. Außerdem erfolgt nicht selten ein Vergleich mit anderen Dienstleistern. Nicht zuletzt spielt auch die Bewertung des Preis-Leistungsverhältnisses für die Leistungserwartung eine Rolle.

Kundenzufriedenheit messen – wie?

Bei der Messung der Kundenzufriedenheit unterscheidet man objektive und subjektive Verfahren. Objektive Verfahren messen beispielweise Zahlenwerte wie den Umsatz, und schließen so auf die Kundenzufriedenheit. Subjektive Verfahren hingegen ziehen individuelle Zufriedenheitsurteile heran. Hier unterscheidet man zwischen merkmalsorientierten und ereignisorientierten Verfahren.

Das merkmalsorientierte Verfahren unterteilt die Dienstleistung in einzelne Leistungsmerkmale, von denen man erwartet, dass sie für den Kunden relevant sind. Dabei kommt entweder der direkte und indirekte Messansatz zu Einsatz. Beim indirekten Ansatz muss man den Kunden vor der Inanspruchnahme der Dienstleistung zu seinen Erwartungen befragen, um das Delta zwischen Erwartung und Ergebnis bewerten zu können. Bei der direkten Messmethode reicht die Nachbetrachtung der erlebten Zufriedenheit aus.

Ein Nachteil des merkmalsorientierten Verfahrens ist, dass es nicht widerspiegelt, wie dringend das subjektive Konsumerlebnis für den Einzelnen war, bzw. welche Erlebnisse besonders positiv oder negativ empfunden wurden. Hier kommen ereignisorientierte Verfahren ins Spiel, die sich auf die aus Kundensicht, besonders qualitätsrelevanten Erlebnisse beziehen. Als Beispiele sind die sequenzielle Ereignismethode, die Critical Incident Technique oder die Beschwerde- und Lobanalyse zu benennen.

Hoher Informationsgehalt

Bei der sequenziellen Ereignismethode werden mündliche Kundenbefragungen durchgeführt, bei denen es darum geht, die relevanten Kundenkontaktpunkte zu identifizieren. Der Kunde beschreibt anhand dieser identifizierten Kontaktpunkte die erhaltene Leistung und bewertet diese.

Die Critical Incident Technique geht ähnlich vor, allerdings werden die Kunden an außergewöhnlich positive oder negative Ereignisse erinnert und zu diesen befragt. Detaillierte Nachfragen erfolgen dabei mithilfe von standardisierten offenen Fragen, mit denen die Erlebnisse im Detail dokumentiert werden. Vorteil dieser Technik ist der hohe Informationsgehalt, aus dem klare Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Zudem sind wichtige exemplarische Ereignisse für Schulungszwecke nutzbar. Der hohe Aufwand dieser Technik ist jedoch nachteilig.

Problemorientierte Verfahren – Wohin mit Lob und Kritik?

Eine systematische Erfassung von Lob und Kritik hilft herauszufinden, von welchen Punkten die Kundenzufriedenheit abhängt und welche davon von hoher Relevanz sind. Denn nur wenn der Kunde einem Ereignis besondere Relevanz bescheinigt, wird er sich auch beschweren. Problematisch ist jedoch, dass in der Regel nur wenige Kunden überhaupt Lob oder Beschwerden äußern. Dabei sind „wenige Beschwerden“ nicht unbedingt nur positiv zu bewerten, denn womöglich gibt es eine Dunkelziffer unzufriedener Kunden. Diese Dunkelziffer kann gerade in Zeiten von Bewertungsportalen und Social Media gefährlich werden, denn im Gegensatz zu direkt geäußerter Kritik können Institutsbetreiber auf online geäußerte Kritik schlechter reagieren. Wichtig ist daher, die Kundinnen und Kunden zu Lob und Kritik anzuregen und dies mittels eines Beschwerdemanagementsystems zu analysieren.

Nur Beschwerden bieten Chancen zur Verbesserung

Ein Beschwerdemanagementsystem bietet zahlreiche Vorteile:

  • Schnelle Beschwerdeabwicklung

  • Behebung von Schwächen des Einzelfalls

  • Verhinderung von Wiederholungsfehlern und Schadensbegrenzung

  • Unbürokratische Beschwerdeführung

  • Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit

  • Verbesserung der Qualitätswahrnehmung

  • Aufdecken von Unzufriedenheit und Fehlern

  • Lerneffekte für Mitarbeiter und Führungskräfte

Nur Beschwerden bieten Chancen zur Verbesserung. Institute sollten daher zu Lob oder Beschwerde anregen und Feedbackwege einrichten. Wichtig sind daher – neben Raum für mündliche Beschwerden – auch Feedbackmöglichkeiten wie Meinungskarten, eine Feedback-Rubrik auf der Internetseite an oder eine Telefonnummer für diesen Zweck. Für die Beschwerdeannahme sind klare Verantwortungsstrukturen wichtig. Dafür sollten auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Handlungsspielräume und Entscheidungsbefugnisse zur Problemlösung erhalten. Die Beschwerdebearbeitung muss unverzüglich beginnen und der Kunde sollte nicht nur ein Lösungsergebnis, sondern auch Zwischenbescheide erhalten. In der Beschwerdeanalyse sollte die Erkenntnis aus der Beschwerde erfolgen und die Information an alle Beteiligten weitergeleitet werden.

Nicht zuletzt gilt: Studien belegen eine Abhängigkeit zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Das heißt, zufriedene Mitarbeiter sorgen verlässlicher für zufriedene Kunden, zufriedene Kunden führen verlässlicher zu zufriedenen Mitarbeitern.

Autor: Simon Kellerhoff, Diplom-Sportwissenschaftler, hat Erfahrungen in Wellness, Gesundheit, Sportmanagement und fundiertes Wissen in Marketing, PR, Event-Organisation sowie Aus- und Weiterbildungskoordination.

Quelle: spa business magazine 01/2018


Hört eine Kosmetikerin ein Nein von einer Kundin, fühlt sie sich häufig persönlich betroffen. Diese Angst vor Zurückweisung ist das größte Hindernis für die erfolgreiche Gewinnerzielung durch Verkauf. Das lässt sich ändern.

Im Leben einer jeden Kosmetikerin kommt der Tag, an dem sie einer Kundin empfiehlt, eine Feuchtigkeitscreme, ein Körperpeeling oder ein anderes Pflegeprodukt zu kaufen. Es ist unvermeidlich, dass eine Kundin bei dieser Gelegenheit sagt: „Nein, ich habe so etwas bereits zu Hause“ oder „nein, das ist mir zu teuer.“ Wenn eine Kundin ablehnt, hat die Kosmetikerin die Wahl: Entweder sie versucht es noch einmal – und riskiert die gleiche unangenehme Situation – oder sie gibt einfach auf. Einige Kosmetikerinnen nehmen so eine Absage nicht persönlich und versuchen es noch einmal. Diese beharrlichen Kosmetikerinnen sind eher selten. Die Mehrheit jedoch fühlt sich durch ein Nein beschämt und wird sich unbewusst immer wieder an dieses Ereignis erinnern.

Einkaufen macht Spaß!
Deswegen sollte man seine Denkweise ändern und ans Kaufen nicht ans Verkaufen denken. Es macht, psychologisch gesehen, einen großen Unterschied, ob man die Wörter „Kaufen“ oder „Shopping“ im Institut oder Spa benutzt. Jeder kauft gerne ein, weil es Spaß macht und der Unterhaltung dient. Dieses Umdenken vom Verkaufen zum Kaufen hilft Kosmetikerinnen die Angst vor der Zurückweisung zu verlieren. Verkaufen ist mit Spannungen verbunden und ein Prozess, der auch auf Konfrontation beruht, mit einer 50%igen Chance auf Zurückweisung. Mit dieser neuen Denkweise dagegen, nimmt die Kosmetikerin die Rolle der Expertin und Beraterin ein, die Lösungen anbietet und der Kundin hilft, die richtige Wahl zu treffen. Beim Verkaufen ist die Rede von „ich denke“ oder „ich empfehle“. Beim Einkaufen dagegen heißt es „sollten wir nicht überlegen, ob Sie dies nehmen/kaufen sollten ...“ oder „schauen wir einmal, ob Sie das hier benötigen ...“. Es ist eine Beziehung auf Gegenseitigkeit, die auf das „wir“ und nicht auf das „ich“ abzielt. Eine neue Denkweise, die sich Kosmetikerinnen aneignen sollten. Letztendlich kauft die Kundin auch ein Erinnerungsstück, das sie mit nach Hause nimmt.

Die „Chemie“ muss stimmen
Es gibt zwei weitere Elemente, die für eine Kundin das perfekte Shopping-Erlebnis kreieren: Dazu gehören die „Chemie“ und der „Raum“. Bei der „Chemie“ geht es um das Gefühl, wenn man eine unmittelbare Verbundenheit mit einer Person empfindet, die man gerade erst kennen gelernt hat. Die meisten Kosmetikerinnen haben bereits die Fähigkeit angenehme Gefühle hervorzurufen und kommen gut mit Menschen aus. Sie haben diesen Beruf gewählt, weil sie Menschen gerne dabei helfen, sich gut zu fühlen und sie genießen den Austausch. Aber diese Verbundenheit kann schwinden, wenn sich die Kosmetikerin einer Kundin zu sicher ist und die Kundin zum „regelmäßigen Termin“ wird, anstatt als Person wahrgenommen zu werden. Das Resultat: Ohne diese „Chemie“ leiden das Geschäft und der Verkauf. Deswegen ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass die stimmige „Chemie“ mit den Kundinnen ständig erhalten werden muss. Kundinnen müssen so empfangen, begrüßt und behandelt werden, dass diese Verbundenheit immer präsent ist. Die „Chemie“ ist ein wichtiger psychologischer Teil des Einkaufsprozesses in einem Institut. Kundinnen vertrauen ihrer Therapeutin, wenn es dieses Gefühl von Verbundenheit und Vertrauen gibt.

Verkaufsgerechte Raumgestaltung
Das zweite wichtige Element im Kaufprozess ist der Raum. Auch hier versuchen wir, die Kundin bei ihren Empfindungen abzuholen, in diesem Fall durch die Gestaltung des Raumes, in dem der Kauf stattfinden soll. Hierfür gibt es fünf grundlegende Punkte:

1. Der Verkaufsbereich sollte als Einkaufsbereich geplant werden. Niemals dürfen die Regale mit den Produkten in dem Teil des Raumes stehen, der als Durchgang gedacht ist, sonst werden sie „unsichtbar“ und man nimmt sie gar nicht erst wahr.

2. Man muss den Kundinnen die Möglichkeit geben, die Produkte zu sehen, zu riechen und sie zu berühren. Verpackung allein verkauft nicht. Die Menschen wollen die Produkte erleben.

3. Der Verkaufsbereich sollte aussehen wie ein Ladengeschäft, aufgeräumt und klar strukturiert.

4. Die Preise für die Produkte müssen deutlich erkennbar sein, denn Frauen fragen ungern nach dem Preis.

5. Kundinnen genießen die Wahl, aber nicht zu viel Auswahl. Wenn man drei Marken im Angebot hat, ist Hilfe nötig. Die Kosmetikerin sollte kurz die Vorteile jedes Produkts erklären, damit die Käuferin eine Entscheidung treffen kann.

Auslöser für positive Gefühle
Das gemeinschaftliche Denken beim Kaufen, die „Chemie“ und der Raum sind die drei Geheimnisse für ein erfolgreiches Kauferlebnis in einem Institut oder einem Spa. Es gilt dauerhaft die Sprache zu ändern, und zwar vom Verkaufen hin zum Einkaufen. Die Kunden kaufen eine Erinnerung, die sie ihr Leben lang begeleitet – nicht nur bis zum nächsten Termin. Die Menschen werden letzten Endes vergessen, was man gesagt oder was man für sie getan hat, aber sie werden nie vergessen, welche Gefühle man bei ihnen ausgelöst hat.

Und zum Schluss noch ein Tipp: Um das Kaufverhalten von Konsumenten besser zu verstehen, lohnt es sich das Buch von Paco Underhill „Warum kaufen wir. Die Psychologie des Konsums“ zu lesen und seinen Ratschlägen zu folgen.

Autorin: Susie Santiago ist Gründerin von Santi. Ihr „Santi-Programm für Spa-Betreiber und -Manager“ wird online und als reguläres Coaching angeboten. Dazu gibt es zwölf detaillierte Handbücher. Kontakt: www.santi-santi.com

Quelle: spa business magazine 01/2018

 

Jobs

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26.7.2018

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Kosmetiker/in

Counter Assistant (m/w)

10.06.2018

Clarins Groupe

München

 

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Verkauf

Shop-Manager (M/W)

22.07.2018

Clarins Groupe

München

 

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Supervisor/in

Beauty Therapist (m/w)

18.05.2018

Clarins Groupe

München

 

Kosmetiker/in